Para além do discurso, a agenda ESG deve ser uma prática de transformação
Luiz Paulo Tostes Coimbra*

 

*Luiz Paulo Tostes Coimbra é presidente da Unimed Volta Redonda e da Central Nacional Unimed

Cada vez mais a sociedade exige responsabilidade socioambiental das organizações, bem como transparência em suas gestões. Como resultado, as pautas ESG, sigla em inglês para Environmental, Social and Corporate Governance, ganharam muita força nos últimos anos, principalmente desde o início da pandemia. A crise sanitária que atingiu o mundo em 2020 colocou ainda mais sob os holofotes a dedicação das organizações em implementar melhores práticas ambientais, sociais e de governança. É compreensível e até esperado que em um momento em que o mundo sofre uma crise profunda, a sociedade esteja mais atenta ao que as empresas realmente têm feito para provocar impacto positivo e deixar um legado socioambiental.

É salutar para todo o ambiente corporativo essa pressão da sociedade pela implementação de uma pauta ESG. De fato, os temas expressos na sigla estão presentes em agendas de organizações há anos, porém nem sempre com uma unidade. Era comum empresas que se dedicavam a ações ambientais, mas que não demonstravam o mesmo interesse por causas sociais. O contrário também ocorria. Aqui no Brasil, por exemplo, após seguidos escândalos de corrupção, houve uma guinada pela implementação de compliance nas organizações, como forma de atestar transparência da governança.

Entretanto, esses três pilares não podem ser pensados separados. Já passou da hora do mundo corporativo como um todo compreender que as organizações socialmente responsáveis são aquelas que repensam suas posturas e condutas atuais e, dessa forma, se estruturam para colocar em prática atitudes que promovam o bem-estar dos envolvidos. Nós, da Unimed Volta Redonda, acreditamos em uma gestão próxima, transparente e de valorização das pessoas. Esse é o grande diferencial da nossa instituição e vamos continuar percorrendo este caminho.

As organizações precisam atuar na construção de um mundo melhor, desenvolvendo constantemente ações voltadas às áreas de saúde, cultura, fomento à educação, construção de competência, entre outras. Sem dúvida nenhuma, a base para isso é o investimento em pessoas. É preciso disseminar entre as pessoas as competências e valores que o mundo contemporâneo exige. Não é apenas uma questão de formar talentos, mas também de promover uma troca de saberes que contemple o lado profissional, bem como o seu papel na sociedade enquanto cidadão.

Se por um lado o compromisso com a agenda ESG traz oportunidades para as organizações que realmente estão sendo efetivas, por outro coloca em xeque aquelas que fazem apenas marketing, sem apresentar resultados concretos e efetivos. A sociedade já percebe quem somente oferece discurso vazio, em busca de lucrar com temas que estão em alta. No caso do cooperativismo, é ainda mais primordial um envolvimento profundo com as pautas ESG, pois está na essência de nosso setor o compromisso com a comunidade. É um princípio básico que deve nortear toda a atividade cooperativista.

Não há dúvidas de que as pessoas têm se tornando mais exigentes na escolha das organizações com que se relacionam. A marca simplesmente ou o produto ou serviço oferecido não são mais suficientes para atrair e reter o consumidor ou cliente. É crucial que as empresas pensem no legado que deixarão e isso está diretamente ligado à pauta ESG. Nesse cenário, o cooperativismo, com sua expertise, pioneirismo e história, deve assumir um papel de liderança para guiar as organizações que ainda buscam se encontrar nessa nova realidade.

A comunicação que realmente transforma

Eliana Dutra 2
Eliana Dutra

Que a comunicação é a principal ferramenta de trabalho do líder, tem poder de potencializar a produtividade e de transformar uma organização, não há dúvida. Então, qual é a dificuldade para que haja uma liderança de transformação?

É como diz o ditado: “não basta saber, é preciso fazer”. Para conseguir liderar uma transformação é preciso que o líder seja inspirador. “Ah isto é fácil – você pode pensar – basta arrumar um discurso bonito e todo mundo embarca!”. Não é bem assim! Você pode até estudar discursos como os de Matin Luther King para criar uma fala encantadora, mas há várias outras questões que devem ser levadas em consideração. Segundo estudo da Bain&Company com duas mil pessoas, menos da metade dos trabalhadores concorda que seus líderes são inspiradores ou motivam os funcionários.

Logo, além de ter um belo discurso, você pode seguir três dicas básicas de comunicação do dia a dia, para não correr o risco de ter sua fala “esvaziada” e, portanto, improdutiva.

A primeira é ficar consciente do poder da comunicação. Não é porque você tem muita coisa para fazer, nem porque está com pressa que sua fala ou escrita podem estar incompletas. Assim que você compreende e aceita a importância de ser claro na comunicação ela se torna ferramenta eficaz de interação com os colaboradores.

Já a segunda é prestar atenção a qual tempo as pessoas se referem: passado, presente ou futuro? Um sinal que há resistência é as pessoas começarem a falar conjugando os verbos no passado. Por exemplo, quando há uma mudança a ser feita e o comentário da equipe gira em torno de: “Nós já tentamos isso e não deu certo…”.

 Nesse momento é que se pode colocar em prática a terceira e última dica: leve a conversa do PASSADO para o FUTURO e depois traga para o PRESENTE. Por exemplo, quando o colaborador fala: “Já tentamos isso e não deu certo”. Você (o líder) se posiciona dizendo: “Ah, no passado as coisas eram diferentes. As coisas estão mudando muito rápido. Como imaginam que isto estará no futuro? Como queremos que esse sistema funcione daqui a X tempo?”. E, nesse momento, o diálogo se inicia, já que o colaborador não se sentirá oprimido pela mudança, mais sim parceiro do líder para que ela de fato aconteça. Permita tempo para a equipe imagine o futuro ideal, quando sentir que estão entusiasmados, traga a conversa para o presente: “O que temos de fazer agora para que isso aconteça amanhã?”

Resumindo, faça seu discurso bonito, ouça atentamente as respostas e verifique em que tempo elas falam. Elas se remetem ao passado? Coloque em prática essa dica: conduza a conversa para o FUTURO e depois a traga para o PRESENTE. Assim, sua organização pode alcançar o objetivo que você quer para ela.

Só não esqueça de um “detalhe”: se o seu discurso não for coerente com a sua prática, se você não acreditar no que diz,  não há dica de comunicação no mundo que faça de você um líder inspirador.

*CEO da ProFitCoach, Master Coach Certified pela ICF e Sócia-fundadora do Grupo Nikaia

A evolução do Recursos Humanos

Tania
Tânia Ludovico é executiva de RH da innovativa Executivos Associados

Nas últimas décadas a área de Recursos Humanos cresceu em relevância e importância nas organizações. É comum afirmar que as pessoas desempenham papel vital na obtenção de resultados sustentáveis e na construção da vantagem competitiva de uma empresa.

A gestão empresarial evoluiu muito ao longo dos séculos, em destaque há três eras empresariais marcantes onde é possível observar a área de RH e sua trajetória:

  1. Era da industrialização clássica – Relações Industriais = Eficiência e custos eram as preocupações básicas. A ênfase estava na padronização dos processos de trabalho e das máquinas, não nos trabalhadores.
  2. Era neoclássica – Relações Humanas = O homem social, onde a eficiência e produtividade passam a ser motivadas por reconhecimento, valorização e compartilhamento. O foco passou das tarefas para as pessoas.
  3. Era da informação – Gestão de Pessoas e Capital Humano= surgem os departamentos de Recursos Humanos com funções mais especializadas como: recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho e potencial, governança corporativa, e-learning, programas de jovens talentos, trainees, entre outros. Todas estas expressões utilizadas para designar o processo de gerir pessoas nas organizações modernas, reforçou a administração gerencial, onde o objetivo era o alinhamento dos serviços prestados ao cliente (interno e externo).

Os impactos destas eras foram importantes para a área de recursos humanos, que ao longo deste tempo, sofreu diversas mutações quanto às suas concepções, visão, missão e prioridades.

Nos últimos 20 anos, a gestão de pessoas conquistou uma função estratégica com a orientação e suporte às práticas de recursos humanos, agora também delegadas a todos os gestores de pessoas. A maioria das atividades burocráticas foram transferidas através de outsourcing ou automatizadas pela tecnologia.

Hoje, a gestão de pessoas cabe desenhar e implantar as políticas de RH de forma que estejam alinhadas à visão, missão e valores institucionais. O foco agora é centralizar em educação continuada com treinamentos e desenvolvimento, proporcionando competitividade à empresa, através de pessoas qualificadas e conscientes de seus papeis neste contexto.

O momento atual da área de recursos humanos é marcado pela presença imperativa da tecnologia e pela entrada da nova geração, os chamados millenniuns. Neste cenário, a missão de RH é ser agente de transformação, ativo e atuante em todas as camadas da organização e principalmente com o CEO e C-Level. Implantar e fomentar um departamento de recursos humanos estratégico, que fala a língua do negócio, significa conectar os programas formais e as às iniciativas com foco nas pessoas e nos desafios de curto, médio e longo prazos da empresa; bem como mensurar os resultados dessas iniciativas e apresentar como contribuem para o desempenho do negócio.

No RH, a tecnologia automatiza rotinas e processos burocráticos aumentam a produtividade e fornecem informações relevantes para tomada de decisão. O profissional de recursos humanos neste cenário foca na gestão e desenvolvimento das pessoas, possibilitando uma administração mais estratégica e de longo prazo para a empresa e colaborador.

Hoje é indiscutível que o RH deve cuidar e gerenciar, para que a organização consiga trabalhar com custos competitivos, administrando o número e custos de pessoal acordados e aprovados com o CEO e C-Level. Outra missão é a realização de um acompanhamento da performance das equipes e dos times, juntamente com o gestor de cada área, que é o protagonista no desenvolvimento de equipes de alto desempenho e na conquista e na potencialização de resultados.

O RH tem um papel importantíssimo na formação e desenvolvimento da liderança, destaco dois programas:

  • Gestão do Desempenho: orientar os gestores, minimizar a subjetividade da gestão do desempenho e posicioná-la sobre dados concretos e análises que trazem subsídios para a tomada de decisão nas organizações.
  • Desenvolvimento e Coaching das Lideranças: no desenvolvimento e coaching das lideranças, deve contribuir e conduzir este processo, oferecendo recursos para concretização e tangibilização das atividades. Desta forma habilita o gestor a medir com eficácia e eficiência a contribuição de cada membro de sua equipe, tanto do ponto de vista de resultados quantitativos como o qualitativo e comportamental relacional.

Gerir gente de forma eficaz e adequada é saber identificar e definir as necessidades das pessoas, ou seja, é saber atrair, contratar, reter, motivar, avaliar desempenho, desenvolver, remunerar, reconhecer desempenho e seu valor nesta cadeia. É reconhecer que gente é o motor que move as empresas.