Atualmente, um dos temas mais abordados na área de Recursos Humanos é a diversidade. Tenho sido bastante questionado sobre o assunto e principalmente sobre o valor que a diversidade agrega não apenas ao ambiente das empresas, mas aos resultados efetivos delas.

A resposta está inserida no competitivo ambiente empresarial dos dias de hoje, em que todas as equipes de uma organização, seja da área operacional ou do alto escalão, devem inovar continuamente, testando novas ações e processos em busca de melhores resultados. É aí que se pode obter uma vantagem: a diversidade — abordada da forma correta, que vai além da questão de gênero — significa reunir pessoas com diferentes histórias profissionais e de vida, que podem contribuir com ideias, vivências e experiências distintas no trabalho em equipe, trazendo formas alternativas de pensar e operar, possibilitando novas estratégias e gerando benefícios efetivos às empresas.

Lidar com equipes assim, entretanto, exigirá cada vez mais dos líderes, pois seus integrantes se motivam e se engajam de formas diversas. Além disso, caberá aos gestores administrar eventuais conflitos entre os membros dessas equipes. Assim, ao abraçar a causa, as empresas precisam se assegurar de que os líderes tenham clareza sobre a sua missão de “liderar as pessoas”, preparando-os para as questões que poderão surgir, até porque já está provado que, quando as dificuldades são superadas, as equipes com diversidade trazem resultados muito superiores às tradicionais.

Mas o treinamento das lideranças não é a única questão a ser observada. A própria formação de equipes com diversidade é um ponto que precisa de atenção. Para criá-las é essencial contratar profissionais considerando as competências necessárias, independente de possuírem alguma deficiência e da cor da pele, gênero, religião, classe social ou idade.

Isso significa que os recrutadores devem deixar de lado os vieses inconscientes nos processos seletivos. Porém essa não é uma tarefa simples: afinal, avaliar um candidato sem nenhum pré-julgamento é algo complexo, já que aprendemos a trabalhar dessa forma e fizemos assim a vida inteira. Nesse cenário, o apoio de um software de inteligência artificial em processos seletivos pode facilitar a valorização da diversidade, pois levará às entrevistas finais apenas os selecionados a partir de critérios predefinidos, com objetividade, sem a intervenção humana. A partir daí, se continuarmos a verificar um mesmo padrão na contratação, o problema pode estar no decisor final, e então a solução será um treinamento para esse profissional.

Vale a pena frisar que nenhum sistema é infalível e muitas vezes os programas podem refletir os vieses inconscientes daqueles que os desenvolveram. É por isso que temos visto empresas revendo seus processos de seleção por AI, já que a ferramenta pode aprender um comportamento existente na companhia, não condizente com o apoio à diversidade. É famoso o exemplo da Amazon, que investiu uma quantia considerável na elaboração de um sistema seletivo por AI para profissionais de TI para depois abandoná-lo quando notou que ele continuava recrutando apenas homens, repetindo um padrão que a empresa queria evitar.

A seleção às cegas segue o mesmo raciocínio relacionado à AI. Nesse caso, o RH promove a seleção, mas apresenta os finalistas aos decisores sem mostrar critérios passíveis de discriminação. Isso não se configura, porém, em uma garantia de isenção, o que só é possível de se obter se todas as perguntas a seguir forem respondidas de forma positiva:

· Nas etapas anteriores do processo seletivo garantimos que todos foram avaliados de forma objetiva?
· O RH está encaminhando os finalistas com base apenas em critérios justos?
· Os decisores que estão fazendo as entrevistas finais foram treinados para avaliar os candidatos deixando de lado seu viés inconsciente?

Nenhum processo é fácil ou infalível, mas decisões pessoais em processos seletivos certamente dificultam a criação de um ambiente com diversidade. Isso porque sempre que precisamos tomar uma decisão, nossa tendência natural é ir pelo caminho que já conhecemos, repetindo padrões existentes. Por exemplo, se estamos procurando um profissional comunicativo, a tendência é escolher alguém do gênero feminino, e se procuramos alguém que tome decisões frias e duras, a tendência é procurar alguém do gênero masculino. Isso acontece porque aprendemos que os gêneros possuem diferentes competências comportamentais.

Porém, quando analisamos dados e fatos, percebemos que as mulheres e os homens possuem a mesma distribuição estatística de competências dentro da população. Não é verdade que as mulheres são mais comunicativas nem que os homens são mais frios nas tomadas de decisão. Essas competências estão presentes na mesma frequência entre os membros da nossa sociedade.

Para viabilizar a inclusão é vital investir em processos de decisão justos e objetivos, que avaliem competências comportamentais e não apenas as técnicas. E se usarmos os critérios corretos para recrutamento e seleção, a tendência é que, com o passar do tempo, as equipes reflitam a diversidade da população, tornando inclusive desnecessária a criação de cotas de contratação para um ou outro grupo da sociedade.

Claro que também precisamos investir no treinamento de forma geral, para que todos os profissionais sejam tratados com respeito e equidade em um ambiente que possibilite uma inclusão ampla e real, de forma que a questão da aceitação da diversidade não fique restrita ao processo seletivo.

Temos avançado bastante na questão da diversidade e só o fato do assunto estar constantemente em pauta entre profissionais de todos os níveis e áreas já demonstra que existe uma preocupação real relacionada à questão. O que não podemos negar é que ainda há muito que fazer: temos que encarar o problema de frente e pensar na diversidade como um todo. Mas acredito que se formos justos desde o início de um processo seletivo, tratando todos com igualdade, justiça e respeito, certamente estaremos fazendo parte da mudança, agindo a favor da inclusão e trabalhando para que as empresas tenham resultados cada vez melhores em seus negócios.

*Marcelo Souza é CEO do Grupo Soulan e Country Manager da Thomas International Brasil